LİDERLERİN KARŞILAŞTIKLARI GÜÇLÜKLER

Sue CONDER, Arthur Andersen Londra Ofisi, İnsan Kaynakları Danışmanlığı Kıdemli Müdür
Ann KNIGHTS, Arthur Andersen Londra Ofisi, İnsan Kaynakları Danışmanlığı Kıdemli Danışman

Tüm değişiklikler başkaları için olduğu kadar, sağlam bir vizyon belirlemesi ve işe bir yön çizmesi gereken kıdemli yöneticiler için de akıl karıştırıcı bir deneyim olabilmektedir. Oysa ki, liderlerin de bu değişim zamanlarında olan biteni tam olarak sindirmelerine zaman tanımak için onlardan beklentilerinizi düşürmek yerine, tam tersine ve doğal olarak, onlardan daha fazla şey beklersiniz.

Üst düzey yöneticilerin yarattığı kaynaklara (zaman, enerji, uzmanlık ve para) duyulan talep artar ve “boş zaman” bir seçenek olmaktan çıkar. Rollerdeki, kurumsal yapıdaki, hiyerarşideki, çalışma biçimlerindeki değişimi gerçekleştirmek, hem yönetim hem de kurumsal değişiklik işlerini yürütmek birbirine sıkıca bağlı ve bir noktaya odaklanmış bir birimin çabasını gerektirir.

Kıdemli yönetici ekibinin bu erken değişim sürecine atılmaktaki cesareti değişim programının başarı ya da başarısızlığını belirleyebilir. (Bakınız Tablo 1)

Bu makale, karmaşık kurumsal ve kültürel bir değişimi gerçekleştiren kıdemli yönetici ekipleriyle, değişimin güçlüklerini aşmakta ekibi destekleyecek olan bir yönetim odaklanmasını ve ekip oluşturma programı oluşturmakta işbirliği yapmış yazarın deneyimlerini anlatmaktadır.

GEÇMİŞE YÖNELİK BİLGİ

Hemen hemen 20.000 kişi çalıştıran bir kurum, gitgide daha rekabetçi koşullara sahip olan bir piyasada hayatta kalabilmek için önemli bir yapısal ve kültürel değişimden geçiyordu. Yapısal değişim; raporlama sistemi, roller, yer, işlem ve ekip yapılarında değişimlere yol açtı. Kültürel değişim ise müşteri isteklerine odaklı bir kuruma dönüşmek için değerlerin değişimini hedefliyordu.

Bu, geçmişten tümüyle kopmak anlamına geliyordu. Geçmişte kurumun verdiği hizmetler, müşterinin neye gereksinim duyduğuna değil, kurumun sunabildiklerine odaklamıştı. Başlı başına güç ve karmaşık bir iş olan değişim programı, grup içinde herkesin üstlendiği ve daha büyük bir programın parçası olan bir çalışmaydı.

Değişim programının başlangıcında, müdürlerin bir şekilde desteğe ihtiyaç duyacakları açıktı.

BELLİ KONULAR VE KARMAŞIK SORUNLAR

Herhangi bir programın tasarlanması bile değişim senaryosu yüzünden daha karmaşık bir hal alıyordu.

İlk olarak, yönetim ekibinin belirlenmesi, kurumun yeniden tasarlanmasına bağlı bir gereklilikti. Besbelli, ekibin üyelerinin kimler olacağı belirlenmeden, yönetim ekibinin devreye girmesi gibi bir şey söz konusu olamayacaktı.

Mevcut yönetimin bazı elemanları, yeni kurumsal yapı belirlenmeden hiçbir sorumluluk yüklenmemekte kararlıydı. Değişime liderlik etmek için gerekli ilkeler açısından, mevcut gelişim planlarının kendilerini zaten çok iyi desteklediğini düşünüyorlardı. Analizler, müdürlerin değişime liderlik etme ilkesini kavradıklarını gösteriyordu. Asıl gereksinim duyulan şey, yeni çalışma yöntemleri olan yeni bir kuruluş bünyesinde yeni bir ekip oluşturmaktı. Ancak kimse yeni çalışma yöntemleri olacak yeni kuruluşun nasıl bir şey olacağını henüz bilmiyordu.

“Geçiş” olasılıklarını etkili bir biçimde üstlenecek müdürler için yönetim zamanı, normal sorumluluklarının yanında bu sorumluluklarını da yerine getirebilmek konusunda bir öncelik haline gelmişti. Açıkça görülüyordu ki, uygulanacak programın son derece pratik ve günlük güçlükleri hedefleyen bir program olması gerekiyordu.

TASARIM YAKLAŞIMI

Tasarım İlkeleri ve Amacı

Kıdemli yönetim ekibinin idarecileri ve üyeleri tarafından bir atölye çalışmasının kilit noktaları ve ilkeleri kabataslak olarak hazırlanmış ve kabul edilmişti. Bu ilkeler programın şu özellikleri taşımasını gerektiriyordu:

Daha önce başlamış olan gelişim sürecini geliştirmeli (kuruluşun zaten eğitim programları vardı)

Son derece pratik olmalı – gerçek sorunlara hitap etmeli

İşbirliği içinde tasarlanmalı ve sunulmalı (danışmanlar ve kıdemli yöneticiler tarafından)

Kurumsal değişim ve Müşteri-odaklı bir kültür sebebiyle yeni çalışma biçimlerinin anlaşılmasına ve geliştirilmesine odaklanmalı

İşin farklı bölümlerinde yeni yönetimin karşılaştığı fiili güçlükleri yansıtmalı; bu arada kilit yaklaşımı korumalı ve gruplar arası çalışmayı geliştirmeli

Müdürlerin kendi tarzlarına yönelik anlayışlarını geliştirmeli ve onlara, hem yeni ekipteki rollerini , hem de bir lider olarak görevlerini nasıl etkilediğini göstermeli

Görev tamamlanınca süreç sona ermemeli, ardından gelen süreçlerin doğru işlemesini sağlamalı

Müdürün, ekibin ve çalışanlarının kişisel değişimleri yolundaki anlayışlarını geliştirmeli

Programın amacı şu şekilde belirlenmişti:

“Yeni kıdemli yönetim ekiplerinin, etkili ilişkiler kurma sürecini başlatması, birlikte nasıl daha etkili olacak biçimde çalışılabileceğini belirlenmesi ve uygulamayı yürürlüğe koyabilmek için öncelikleri belirlemeyi sağlaması”

Ana Programın Tasarlanması

Yukarıda belirtilen ilkeleri izleyerek, bağları güçlü bir ekip oluşturmakta müdürlere yardımcı olması için, yöneticilerin de işbirliğiyle program hazırlandı. Bu programın içeriği Tablo 1’de belirtilmektedir. 

Tablo 1: Ana Program İçeriği

İçerik	Amaç	İlerlemeyle ilgili Notlar
Beklenti ve kaygılar	Programın amacının ve formatının netleştirilmesi. Katılımcıların beklentilerinin ve üzerine eğilmek istedikleri öncelikli konular
Vizyon ve bağlamın belirlenmesinde kişisel perspektif	Yeni kuruluşun genel bir özetinin ve yöneticilerin perspektifinin belirlenmesi: genel bir bilgi yerine, onlar için ne anlama geldiği üzerinde odaklamalı	Grup için müdür tarafından yürütülecektir.
İş biriminin vizyonu	Ekibin, ekip olarak nereye gittiklerini tartışmaları ve derinlemesine incelemeleri	(Neye ulaşmaya çalıştığımız, müşterilerimizin beklentileri) gibi hatırlatma sloganları kullanmak. Düşünceyi biçimlendirmek için model ya da yaratıcı araçlar kullanmak.
Ekibin ve bireylerin değerleri	Ekibin ve bireylerin değerleri konusunda görüşleri paylaşmak ve yol gösterici değerler üzerinde anlaşmaya varmak. Ekiptekilerin birbirlerinin kişisel inançlarını ve nelerin onları motive ettiğinin öğrenilmesi	Çiftler halinde çalışmak ve ekip tartışması ile görüşlerin paylaşılması. Mevcut ve arzu edilen değerlerimiz arasındaki boşlukların görüşülmesi. Müşterini değerlere verdiği tepki.
Rollerin netleştirilmesi	Yeni ve eski roller arasındaki belirgin farklılık ve benzerliklerin belirlenmesi	Kilit roller üzerinde odaklanarak küçük gruplar halinde çalışmak – sonradan görüşlerin paylaşılması
Uygulama Planı	Bu uygulamanın nasıl yapılacağını belirlemek için ekip olarak çalışmak	Yapılacak işleri, sorumlulukları, teslimat tarihlerinin, vb., belirlenmesi. Nelerin işi bitirdiğini, belirsizliğin nasıl ortadan kaldırdığını ve yeni başlangıçlar yarattığını anlamak.
Ekip gelişiminin incelenmesi	Bir ekip olarak nasıl çalıştığımızı anlamak için, ertesi günkü toplantıya girdi hazırlamak için birlikte nasıl çalıştıklarına dair gözlemlerin geribildirimi	Yüksek performans gösteren ekiplerin girdisini işe katmak (ve bunu gerçekliğe dönüştürmek için süreçler üzerinde çalışmak)
Yemek öncesi konuşmacılar	Yeni yapı altında tedarikçilerle ortaklık kurma kavramını irdelemek	Hizmet gereklilikleri, işin/davranışların gerektirdiği performans verisi, yönetim süreci/toplantıları/tarzları
Birbirimizi ve birlikte nasıl çalıştığımızı anlamak	Tercih ettiğimiz çalışma tarzlarını ve bir ekip olarak çalışma yöntemimizin neleri çağrıştırdığını anlamak. Ekip olarak güçlü olduğumuz yanları ve önümüzdeki güçlükleri ve yüksek performanslı bir ekip olmak için neler yapmamız gerektiğini tanımlamak	Ekip içindeki kişilik türlerini belirlemek için uygun aracı kullanmak (Myers Briggs Tip Belirleyicisi ya da Mesleki Kişilik Testi).
Liderlik tarzı	Grubun bir ekip olarak nasıl idare edilmek istediği ve Kurumun bugüne kadar faaliyetlerine dayanarak, bu yolda ne gibi güçlüklerle karşılaşacağının belirlenmesi

Tablo 2: Çalışma Biriminde Paylaşılan Değerler

Kurum olarak şu an neredeyiz?	10= Vizyon	Eğilim
Kusur bulma yok	7/8	▲
Dürüstlük/içtenlik	3	▼
Personel iletişimi	5	=
Dinleme	3	▲
Personel arasına karışarak yönetme	5	▼
Gizli bilgi olmadıkça bilgiyi iletmek	5	=
Standart belirlemek	7	▲
Başarı ve başarısızlığın sorumluluğunu topluca alma	4	▲
Kuralları göz ardı etmek yerine onlara meydan okumak	3	=
Gereksiz kontrollerin bertaraf edilmesi	3	▼
Orantı duygusuyla hareket etmek	3	▼
Birbiriyle ilgilenmek	5	▲
Dürüst/yapıcı geribildirim	5	▲
Sorumluluk verilenlerin kararlarını kabul etmek	5	▲
Neleri yapabilecekleri konusunda müdürleri/herkesi değerlendirmek	4	▲
İş yükünü etkili biçimde yönetmek	4	▼
Yoldan çıkmamaya çalışmak	6	▲

Zamanlama, Kaynakları Planlama ve Katılımcılar

Program, kıdemli yöneticilerin paylaşılan vizyon, ekip değerleri, yeni çalışma biçimi ve kimin neyden sorumlu olacağının belirlenmesi gibi kilit konuları ele alacak ekipleri oluşturmak üzere yeni rollerine atandıktan hemen sonra yürürlüğe kondu.

İlk atölye çalışması, ekibin mevcut kültürünün ve yapısının dışında düşünmesini desteklemek için her zaman kullanılan alışıldık yerlerden farklı bir otelde gerçekleştirilen iki günlük bir programdı.

Program ticari birimin müdürü/müdürleri ve danışmanlar tarafından ele alınacaktı. İlk günün akşamındaysa yeni kültürün önemli ilkeleri konusunda konuşacak bir konuk çağırılmıştı. Yöneticiler ekibin ortak değerlerini, birlikte çalışma yöntemlerini belirlemek ve pratik uygulama konularını ele alabilmek için ekipleriyle çalışmaya odaklanmışlardı. Danışmanlar bu süreçlerin kolaylaştırılması, liderlik tarzlarının ve ekip davranışlarının anlaşılması için gerekli bilgiyi sağlıyorlardı. Danışmanlar ayrıca iş sırasındaki grup süreçlerini gözlemlemek ve ekibin bir ekip olarak nasıl çalıştıklarını anlamalarına yardımcı olmak konularında kilit bir rol oynuyorlardı.

Farklı Yönetim Ekipleri İçin Uyarlama

Ana program, farklı çalışma birimlerine, hangi gelişim evresinde bulunduklarını ve her birinin önceliklerini gösterecek biçimde uyarlanmıştı. Bu öncelikler; yeni roller, çalışma yöntemleri, işin öteki parçalarıyla olan ilişkisi ve değişen işletme modelleri gibi değişik konuları içermekteydi.

Ayrıca, personel açısından farklı değişim düzeyleri söz konusuydu. Bazı durumlarda kişiler değişmemişti, vurgulanan konu mevcut ekibin yeni süreçlere uyum sağlamasıydı; başkaları içinse yepyeni ekip üyeleri arasında ilişkiyi geliştirmek gerekiyordu.

DEĞERLENDİRME VE GELİŞMENİN İZLEMESİ

Çalışma atölyesini takiben olayın ayrıntılı bir özeti hazırlandı. Bu özet içinde, iki gün içinde yaşananlarla ilgili sloganlar, yorumlar, kararlar ve işler bulunuyordu. Katılımcılar bu belgeyi yeniden incelemek zorundaydılar, çünkü bu program birey olarak kendilerinin ve ekibin ilerlemesi için bir hareket planı oluşturuyordu. Tablo 2’de belirtilen “Çalışma Biriminde Paylaşılan Değerler” ile ilgili yapılacaklar listesi, değişimi başarılı kılabilmek için kilit değerler olarak belirlenen yeni değerleri desteklemek için gerekli olan öncelikli hareketleri belirlemek için kullanılmıştı. Bu olaylar bir anket tarafından tepki düzeyi açısından değerlendirilmiş ve bunun 3-4 hafta ardından her bir katılımcıyla danışmanlardan biri telefonda yarı-yapılanmış bir görüşme yapılmıştı. Böylece katılımcılara yalnızca görüşme üzerinde düşünme fırsatı vermekle kalmamış, bunun pratikte ne kadar yararlı olduğunu hissetme fırsatı vermişti.

Görüşmeler ayrıca, her düzeydeki müdür için toplantının ne yönde akacağına dair bir fikir vermektedir ve kurum içinde yönetim ekipleri oluşturabilmek için nasıl bir müdahale yapılması gerektiğini göstermektedir.

İŞ AÇISINDAN SONUÇLAR

Kursa katılan müdürler kişilerin “kendilerini algılama”, “tercih edilen çalışma biçimlerinin”, ekibin “kişiliğinin” ve grup içinde sorumlulukların nasıl paylaştırılabileceğinin daha iyi anlaşılması için çok yararlı olduğunu fark ettiler. Bu ayrıca birey ve ekip gelişimi için önceliklerin belirlenmesini sağladı.

Yeni rollerin netleştirilmesi ekiplerin kıdemli yöneticilerinin kilit gelişim gereksinimlerinin belirlenmesini ve bunların kıdemsiz müdürlerden de beklenmesini sağladı.

En önemlisi, uyum toplantısı, ekiplerin kendilerinin ve meslektaşlarının kişisel geçişlerinin farkına varmalarını ve daha önemlisi, performanstaki düşüşü en aza indirebilmek için elle tutulur önlemler almalarını sağladı.

Atölye çalışmasının pratik odaklanması, çalışanların kendi kişisel katkılarını ve uygulama planındaki sorumluluklarını anlamalarına ve çalışmalarına bu bilgiler ışığında anlamlı katkılarda bulunmalarına yardımcı oldu.

Etiketler: lider » yönetici